HR in Banksector: Business partner of niet?

Trends en Realiteit

Deze blog maakt onderdeel uit van Erics 'Trends en de realiteit' artikelen.

Hoe vertalen HR-trends zich in de realiteit? Een onderwerp dat mij al jaren boeit als business coach voor Protime. Het is die gedachte die mij gedreven heeft om mijn persoonlijke enquête te ondernemen en de resultaten ervan met jullie te delen. Zo heb ik sinds het begin van dit jaar het interview met Michel Vandermeulen, gewezen HRD van het overheidsagentschap IWT en van Erik Vandyck, HRD van het chemisch productiebedrijf Arlanxeo gepubliceerd.
Dit keer heb ik het genoegen om u het eerste deel van mijn interview met de HR-directeur van een bank in de Benelux voor te stellen. Deze heeft mij echter wegens vertrouwelijkheidsredenen gevraagd om noch haar naam noch die van de bank te vermelden. Wat ik vanzelfsprekend heb gerespecteerd.

Nieuwe praktijken in het kader van een evolutief HR-management

Dit interview blijkt de grote HR-trends te bevestigen. Nieuwe praktijken doen wel degelijk hun intrede in de context van een evolutief HR-management. Hierbij moet je rekening houden met de cultuur van de onderneming, haar omgeving en eigen uitdagingen. Wanneer ik om voorbeelden vraag, krijg meteen een topmenu. Belangrijke trends voor HR in de banksector zijn de steeds kritischere klantervaring, de verwachtingen jonge medewerkers ten aanzien van hun arbeidsvoorwaarden, de relatie tussen de Y-generatie en die van de Babyboomers en last but not least nieuwe technologieën die bepaalde beroepen totaal overrompelen.

Ik kan mij geen betere agenda voor het interview inbeelden en stel dus voor om met de eerste uitdaging van wal te gaan namelijk de steeds kritischere klantervaring. Als een echte business partner met een aanzienlijke ervaring in de banksector stort ze zich meteen in de kern van het onderwerp.

De betrokkenheid van medewerkers is cruciaal voor de kwaliteit van de dienstverlening

De kwaliteit van de dienstverlening en de klantervaring is cruciaal geworden in de banksector om uw concurrentiële positie te handhaven. Om deze kwaliteit te kunnen verzekeren, moet je op een uitgesproken betrokkenheid van de medewerkers kunnen rekenen zowel ten aanzien van de bank als van haar klanten. Daarvoor moet je durven bouwen op vertrouwen in plaats van een ‘Command & Control’-beleid te voeren. Ondanks mijn nieuwsgierigheid om haar te vragen wat de rol van HR is in dat opzicht, wil ik toch eerst dieper ingaan op haar redening. Ik vraag haar dus wat volgens haar de relatie is tussen de betrokkenheid van het personeel en de kwaliteit van de klantervaring. Haar antwoord luidt als volgt.

"Als je geëngageerde medewerkers wil, dan moet je ze bewuster maken!"

Om de kwaliteit van de klantervaring of de diensten in het algemeen te verzekeren moeten medewerkers zich in eerste instantie verantwoordelijk voelen voor het resultaat van hun werk. Vandaag is het de kwaliteit van het geleverde werk dat primeert. Als je geëngageerde medewerkers wil, dan moet je ze bewust maken van het belang van hun werk voor de bank alsook de verantwoordelijkheid die ze dragen op hun niveau ten aanzien van de eindklant. Beter nog, elke medewerker moet het belang inzien van zijn inspanningen ten aanzien andere departementen en collega’s. Dat zet aan tot teamwerk en maakt van de organisatie één groot collaboratief netwerk gefocust op de doelstellingen van de bank en de tevredenheid van de klant. Wat je moet betrachten is een doeltreffende en spontane samenwerking onder collega’s, beroepen en departementen. Daarvoor heb je een aangepaste werkomgeving nodig en een bedrijfscultuur gericht op de missie en de objectieven van de bank.

Een indrukwekkend antwoord. Nu is het tijd om over concrete dingen te praten. “Hoe zit het binnen de bank waarvoor u HR-verantwoordelijke bent?” Meteen krijg ik als antwoord: “Bij ons heeft er altijd een cultuur van betrokkenheid geheerst.” Dit verklaart me natuurlijk niet hoe zo’n bedrijfscultuur van betrokkenheid tot stand komt en repliceer dus meteen: “Hoe krijg je eigenlijk een cultuur van betrokkenheid?” Dit is haar recept.

Medewerkers moeten zich goed voelen op het werk

De belangrijkste voorwaarde is een oprechte bezorgdheid vanwege de directie voor het welzijn van haar medewerkers. Dat vertaalt zich op verschillende manieren. Het meest opvallend is vanzelfsprekend de infrastructuur. Medewerkers moeten zich gewoon goed voelen op het werk. Vandaar het belang dat we hechten aan aangename werkruimtes die zich lenen tot communicatie en samenwerking. Daarnaast heb je nog faciliteiten als het bedrijfsrestaurant of de sportzalen. Daarbij zijn er nog tal van sociale activiteiten die de samenhorigheid van teams bewerkstelligen. Dat wordt allemaal erg gewaardeerd door de medewerkers die ons hun waardering tonen met hun inzet voor de bank en hun werk.

Een toegankelijk management en een transparante communicatie

Om een cultuur van betrokkenheid te verkrijgen en te voeden is echter meer nodig. Het management moet kort bij de medewerkers staan. Managementleden – de directie inclusief – moeten toegankelijk zijn voor ‘iedereen’ en op een transparante manier communiceren. Het geheel maakt dat je een familiale sfeer ontwikkelt waarin mensen elkaar op een natuurlijke manier helpen. Dit beleid heeft trouwens ook zijn positieve effecten naar de buitenwereld toe. Binnen HR vertaalt zich dat bijvoorbeeld in een zeer hoog aantal spontane kandidaturen.

In dit eerste deel heeft u kunnen lezen waarom de betrokkenheid van medewerkers zo belangrijk is in de dienstensector maar ook welke voorwaarden je moet invullen om een cultuur van betrokkenheid te bekomen. In het tweede deel van het interview verneemt u meer over de volgende HR-dagingen in de banksector: de eisen van jonge medewerkers, de kloof tussen Y- en Babyboomersgeneratie en de impact van nieuwe technologieën op bepaalde bankberoepen.